Implementering af FleetOptimiser - hvad skal der til?
Sofie Buhl har afleveret speciale om FleetOptimiser, AI og implementering i offentlige institutioner. I et halvt år har hun fulgt og interviewet projektdeltagere fra Aarhus, Sønderborg, Syddjurs og Favrskov kommuner for at blive klogere på processen. Det er der kommet mange interessante observationer ud af – og nu er det vores tur til at blive klogere.
I grunden ville Sofie skrive speciale om, hvilke forandringer AI-værktøjet FleetOptimiser har skabt i danske myndigheder. Men hun blev hurtigt nødt til at revidere sit forskningsspørgsmål, da hun så, at der rent faktisk ikke er skabt forandringer.
At implementere et AI-værktøj i det offentlige er komplekst, og implementering er ikke engang nok:
Resultaterne kommer først, når man træffer reelle beslutninger på baggrund af det AI-værktøj, man har implementeret.
Der er en række ”socio-tekniske” faktorer, som påvirker implementering og resultat. Det interessante for Sofies undersøgelser blev derfor ikke, hvilke forandringer der er sket - men hvad der skal forandre sig og hvordan, for at beslutninger og resultater kan opstå i fremtiden?
Hvor er mulighederne, og hvor er ”hullerne”? Hvilke faktorer spiller ind på implementeringen af FleetOptimiser i offentlige organisationer?
Flådekoordinatorens rolle
Noget af det første Sofie slår ned på, er brugernes (flådekoordinatorernes) behov for kompetencer i forhold til den vigtige rolle og store opgave, som ligger i projektet:
Det er nødvendigt at klæde flådekoordinatorerne på i forbindelse med implementering. FleetOptimiser stiller krav til brugernes kompetencer, og det er særligt væsentligt, fordi der i flere kommuner kun er én bruger af teknologien.
De kompetencer, hun fremhæver, er:
- Tekniske/analytiske kompetencer
Der er behov for at kunne forstå, hvordan værktøjet er kommet frem til simuleringer, og hvad tallene betyder. Herunder at kunne finde fejl og uoverensstemmelser og forklare dem. - Viden om kontekst
Det er nødvendigt at have kendskab til driften - at kunne oversætte simuleringer til praksis og afveje data-resultater op mod virkeligheden. - Formidlingsevner
Det er ofte op til brugeren at få data ud at leve og at få truffet beslutninger på baggrund af dem. Man skal derfor kunne formidle og markedsføre indsigter og ”sælge” projektet til resten af organisationen, og tydeliggøre hvad data kan bruges til.
Selve koblingen mellem data og praksis er meget vigtig. Det stiller både krav til det driftsnære og til, at brugeren også forstår data, for ellers kan de ikke omsættes.
Den decentrale organisation
På det organisatoriske niveau er der også vigtige faktorer, som spiller ind. Skal implementeringen lykkedes i en decentral organisering kræver det et godt samarbejde på tværs – eller et stærkt beslutningsmandat. Begge dele kan være en udfordring i kommuner:
En decentral struktur og et i nogle tilfælde dårligt samarbejde på tværs af organisationen har en negativ påvirkning på implementeringen. I organisationer, hvor begge dele er til stede, er det stort set umuligt for brugere at få en fod igennem.
Desuden har det politiske fokus stor betydning, fordi projektet er afhængigt af opmærksomhed fra den øverste ledelse.
Projektet er også afhængigt af interesse fra decentrale afdelinger, hvor beslutningsmandatet ofte ligger - men disse afdelinger kan arbejde efter meget forskellige målsætninger, og det gør det svært for brugeren at nå ud.
En anden vigtig faktor er stabilitet i driften. Det er afgørende for et system, der beror sig på historiske data: Sker der forandringer i driften, fx i den måde biler benyttes og placeres, påvirker det datakvaliteten og anvendeligheden af data. Hvis disse forandringer tilmed ikke kommunikeres godt ud til brugeren, skal denne selv kunne identificere afvigelserne for at undgå, at der træffes beslutninger på et falskt grundlag.
Samarbejde med teknologien
Dette leder hen til Sofies pointe om at, den organisatoriske kontekst er afgørende:
De fleste faktorer, som har betydning for implementering af et værktøj som FleetOptimiser, ligger langt uden for brugernes indflydelse.
Succesen handler for det første om digital transformation – altså om at udvikle offentlige organisationer, så de bliver i stand til at udnytte digitale værktøjer til at skabe bedre resultater. Det er en forandring i forhold til fx kultur, samarbejde og silo-tænkning. Her er det interessant, hvis FleetOptimiser kan blive en katalysator for udviklingen.
Noget andet er en forandring, som handler om at gå fra et it-understøttet bureaukrati til, det Sofie kalder, ”AI-augmenteret bureaukrati”. Det er en bevægelse fra automatisering og understøttelse af arbejdsgange - og til i højere grad at vænne sig til at arbejde side om side med teknologi og skabe arbejdsgange, der understøtter samarbejdet med teknologien.
Strategiske valg og fælles mål?
Et speciale er afgrænsningens kunst, men hvis Sofie skulle lave endnu en afhandling om FleetOptimiser-projektet, så ville den fokusere på det strategiske og på det inter-organisatoriske perspektiv – altså på tværs af kommunerne – for her har hun gjort flere interessante observationer:
Jeg har ikke kunnet opnå en samlet forståelse af, hvad det egentlig er, man vil med værktøjet, og jeg tænker, det er fordi, det ikke eksisterer endnu.
Sofies råd er, at der tages nogles aktive beslutninger om, hvorvidt FleetOptimiser som udgangspunkt er et strategisk, taktisk eller operationelt værktøj. Det er inspirerende, at værktøjet kan så meget, og lige nu favner man det hele, men ikke nødvendigvis fordi det altfavnende er et strategisk valg.
Det har været tydeligt i Sofies undersøgelse, at anvendelse og forventninger til værktøjet varierer på tværs af organisationer – selv blandt kommuner som selv har været med til at udvikle værktøjet. Den differentiering vil formentlig vokse, i takt med at projektet skaleres. Samtidig har den økonomiske støtte til projektet sat tempoet i vejret, så løsningen udbredes inden pilot-projekter har gjort sig de erfaringer, der kommer med at anvende værktøjet i praksis.
Alt i alt kan der være en fare for, at der bliver udviklet lidt sporadisk, og at man ender med et udviklingsprojekt, som aldrig stopper, hvis der ikke opsættes strategiske begrænsninger:
Man kan ikke skalere helt uden at udvikle - men behøver man at skalere værktøjet, fordi man skalerer projektet?
Det er selvfølgelig nødvendigt at lave små tilpasninger i systemet, men det er ikke det samme som at fortsætte med at udvikle nye funktioner. Sofie argumenterer derfor for en styrket gate-keeper-funktion og for at træffe aktive overordnede beslutninger om FleetOptimiser i forhold til, hvad der kan tilpasses, og hvad der er ”standard”.
Netop gate-keeper-funktionen taler ind i en ressourcesnak med en travl projektleder, som balancerer mellem mange forskellige kasketter (– og i øvrigt får stor ros med på vejen fra Sofie!). Gate-keeper-funktionen kræver både ressourcer og viden, men er efter Sofies vurdering vigtig at prioritere, så beslutninger ikke lander hos den eksterne leverandør.
Inspiration til skaleringsprojektet
Alle observationer og pointer fra specialet blev taget rigtig godt imod fra den lille gruppe, som Sofie præsenterede sit projekt for (på Aarhus Rådhus den 16. juni 2023).
Der er god inspiration at hente og forslag til det videre arbejde både på strategisk og praktisk niveau. Projektleder Joachim Daus-Petersen fremhæver, at vi skal være opmærksomme på, at teknologien ikke kommer til at favne for meget. Han mener, at det er spændende med nye perspektiver på projektet og at få afdækket vinkler, som vi måske ikke selv har set. Det giver for eksempel nogle overvejelser om skalering:
Vi skal måske tænke mere i retning af skalering gennem tydeligere kommunikation og historiefortælling om, hvad teknologien allerede kan - end ved at skalere gennem videreudvikling af teknologien.
En anden deltager var Jane Grud, der er udviklingskonsulent i Fælles It og Digitalisering og i prologfasen af et ph.d.-projekt om digital forestillingsevne. I lyset af netop dette foreslår hun at overveje, hvem der, udover Fleetmanageren, har brug for at kunne forestille sig, både hvordan FleetOptimiser kan skabe værdi i organisationen, og hvad der reelt skal til for at indfri potentialet?
Jane mener i øvrigt, at Sofies pointer omkring digital transformation og forståelsen for det AI-augmenterede bureaukrati er rigtig fine billeder på ting, som vi skal arbejde intenst med i fremtiden, hvis vi vil gøre os forhåbninger om at kunne bruge teknologien til at skabe værdi af den størrelsesorden, som vi har brug for:
Vi sætter i stadig højere grad vores lid til, at digitale teknologier skal hjælpe os med at forandre vores organisationer og skabe værdi på nye måder. Men teknologi alene er ikke nok.
Sofie Buhl har skrevet speciale ved IT, Kommunikation og Organisation på BSS.
Titlen på specialet er ”Implementering af AI-beslutningsstøtte i offentlige organisationer.” Hun har været oppe at forsvare specialet (i juni 2023) og har i øvrigt fået 10.
I kølvandet på sit projekt blev Sofie ansat som projektleder på FleetOptimiser-projektet og samarbejder nu med Joachim Daus-Petersen om opgaven.